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一年卖出数亿杯的香飘飘:打造“休闲饮料帝国”小奶茶卖出大市场

2020-02-20 17:47:44 来源:消费周报
  “一年卖出3亿多杯,杯子连起来可绕地球一圈。”,香飘飘确定“休闲饮料”定位打开品牌新领域。

  香飘飘的发展是定位理论在中国实践的一个典型案例 12年前,通过实施定位,香飘飘成为杯装奶茶领导者,并于2017年成功上市。如今,从杯装奶茶到Meco果汁茶,再到港式奶茶兰芳园,香飘飘正在构筑多定位协同的休闲饮料集团。2009年,香飘飘的广告一出现,就让人们记住了这个杯装奶茶品牌。其效果也显而易见,香飘飘的销量从2008年的3亿多杯,一下子升到2009年的7亿多杯,2010年更是卖了超过10亿杯。广告词也从“绕地球一圈”,到“绕地球两圈”,再到“绕地球三圈”。

  2017年,香飘飘在上交所上市,成为名副其实的“奶茶第一股”,2018年公司营收32亿元,净利润3.15亿元,目前市值近150亿元。

  基于消费升级趋势,香飘飘在去年推出了Meco果汁茶并迅速成为爆款。2019年上半年 Meco果汁茶销售额已经达到5.87亿元。

  从产品创新到占领用户心智,再到进一步扩展品类、构筑多定位协同的休闲饮料集团,香飘飘的发展路径值得快消品行业认真思考。

  特劳特伙伴公司全球总裁邓德隆点评:

  香飘飘是杯装奶茶的发明者。12年前,通过导入战略定位,香飘飘董事长蒋建琪先生把一项创新变成了一套战略,并由此建立一个强大的品牌。基于消费升级的大趋势,香飘飘又在去年推出了Meco果汁茶,这一单品上市第一年就有望突破10亿销售。目前,香飘飘正在围绕“休闲饮料”这一焦点展开多定位协同,从赖以成功的杯装奶茶,到新晋网红Meco果汁茶,再到正在孵化培育中的港式奶茶兰芳园,今后还会有更多不同定位的休闲饮料品牌陆续推出。

  香飘飘案例对企业家的启发是,先用最短的时间把一项创新转变为一个定位,然后以此定位为基地,逐渐形成多定位的协同,建立互为犄角的战略生态。现在的市场竞争,单定位的企业较容易受到侧翼攻击。所以,今后的企业应该都会往这种多定位协同、形成一个生态的方向发展。这样的企业才有较强的抗竞争能力,即定价权。

  36氪首席内容官李洋点评:

  快速消费品这个行业特别适合应用特劳特定位理论。因为这个领域竞争激烈,如何成为消费者心智中的首选显得尤为关键。因此,一旦定位准确,加上关键运营动作的配置,通常会取得更佳的效果,更容易占领用户心智。

  香飘飘让人相信它就是奶茶的代名词——这有点像现在一提到微博,大家直接联想的是新浪微博,它充分占领了一个品类标签——在二三线城市普遍接受这个“奶茶概念”后,它还可以将这套打法复制到一个更广阔的下沉市场,也将是同样有效的。

  “香飘飘”食品股份有限公司董事长蒋建琪对公司战略发展的思考(采访视频稿件全文整理):

  战略是解决“做正确的事”的问题,而企业的运营是解决“把事情做正确”的问题。那你怎么去厘清对一个企业来说什么是正确的事情?这非常重要,可以说是至关重要的。

  特劳特通过创造全新产品、开辟全新市场小获成功,然后头脑发热进行多元化发展,遇到强势竞争对手的阻击,几乎被超越,偶遇特劳特的专家团队为香飘飘成功定位、重新聚焦、以弱胜强,击败竞争对手巩固市场地位。

  2004年试销成功,2005年,我们就独立成立香飘飘公司。发展过程当中你也知道,中国人的模仿能力挺强,我们很快就面临重大的竞争。到2007年,一个竞争对手的销量已经跟我们逼近了。

  这个时候正巧我看到了一本书,叫《王老吉为什么那么红》。王老吉一路过来,跟我们的经历有些相似,“把王老吉这个品牌变成凉茶的代名词”,这一个概念我记得还是蛮深刻的。我在想,“怎么样能够把香飘飘变成奶茶的代名词”?这两个东西扣在一起的话

  在现在这个新时代,你去看,现在什么都在变,但是我们要找到变化当中的不变的东西。我始终认为,消费者用来用去还是产品。消费者在天猫上买也好,在京东买也好,还是在大润发买也好,买来买去还是香飘飘,无非他对这个产品本身的要求可能更高一点,这是品牌到底升级不升级的问题。

  所以,我们不变的东西是什么?是消费者内心的认知,他没有因为有互联网了,所以不喝奶茶了,没有这个道理。那么消费者既然还是认定产品的,那么这个品牌,留给消费者的心智当中的认知,这块东西事实上没变。

  你可以发现,现在这种网红产品就是网红那么一阵子。真正的渠道中,主流产品还是这些品牌。

  那么一切以顾客的认知、心智为中心来制定整个公司的战略,实际上就显得尤为重要。

  香飘飘如何看待市场下沉

  现在,在中国的一、二、三线市场,好像感觉竞争压力很大。事实上,中国还有广大的四、五线,特别是以县级城市为单位的市场,非常非常大。

  在安徽涡阳县,我一年的生意可以达到三千多万。然后中国有多少个县?有三千个县。你想想这个市场有多大。我们做了十几年,但是我们现在百分之六七十的生意,来自于百分之二三十的省份,包括江苏、浙江、安徽、湖北、四川,这些已经占了香飘飘销量的大头。

  那反过来说,还有这么多的省份,你有什么理由比我们现在的(市场规模)小呢?

  为何很多中国企业衰败如此之快?

  定位没定准确,或者说你的事业理论发生了偏差,假设不成立了。

  然后,你这么一群优秀的员工,把一件错误的事情去做正确了,你做得越厉害死得越快,就这么简单。中国百分之八十的企业全部死在这里。

  真的,一个企业里面,什么内部管理好一点坏一点,哪一些员工出工不出力,这些都是小钱,真的都是小钱。

  定位理论里有一个重新定位的概念。我做出一个产品也好,品牌也好,这个定位对于这个阶段是正确的,但是在三、五年后可能会发生变化。

  那么,我们要重新去定位它。事实上,定位理论跟德鲁克的事业理论,有很多的共通的地方。但是德鲁克先生在事业理论里面,没有讲的那么透、那么明白。

  我希望定位理论能够帮助中国的更多的企业,走向国际,走向世界。

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